Archive for the ‘Innovation System’ Category

Is Japan a Lead Market for Age-Based Innovations?

Wednesday, September 18th, 2013

要旨 | 申し込み | 場所 | 地図 | 研究プロ-ジェクト

2013年09月26日 | 6.30 P.M.

Cornelius Herstatt, Professor, Hamburg University of Technology (TUHH)

Many developed countries including Japan are undergoing comprehensive demographic change, marked by a growing share of elderly people. Product and service innovation can play a role in coping with the resulting societal challenges, especially when these help to support the preservation of elderly people’s personal autonomy. The range of these age-specific innovations is enormous and includes, for example, mobility aids and household devices but also special financial products.

(more…)

Veranstaltungsankündigung: Indien als Herausforderung für “Hidden Champions”

Saturday, August 17th, 2013

Sehr geehrte Damen und Herren,

in weniger als einem Monat findet zum fünften Mal die India Week Hamburg statt.  Im Zeitraum vom 07. bis zum 15. September wird eine Vielzahl höchst interessanter Veranstaltungen zu wirtschaftlichen und kulturellen Themen dieses faszinierenden Landes angeboten.

Mit diesem Schreiben laden wir Sie sehr herzlich zu einem Symposium zum Thema

Indien als Herausforderung für „Hidden Champions“:
Erfolgsfaktoren der Marktbearbeitung für deutsche Mittelständler

ein, welches der German-Indian Round Table (GIRT) Hamburg am 10. September in Kooperation mit dem Institut für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Hamburg-Harburg (TIM/TUHH) und der Handelskammer Hamburg organisiert. Weitere Unterstützung erfahren wir durch das Indische Generalkonsulat in Hamburg sowie unseren Medienpartner „Indien Aktuell“.

(more…)

New Publication: Lessons from low-cost healthcare innovations for the Base-of the Pyramid markets

Saturday, June 22nd, 2013

A new publication by Aditi Ramdorai and Cornelius Herstatt of Research Project Global Innovation at TIM/TUHH looks at “Lessons from low-cost healthcare innovations for the Base-of the Pyramid markets: How incumbents can systematically create disruptive innovations”

(Working Paper No. 74, Institute for Technology and Innovation Management, Hamburg University of Technology, June 2013, PDF, 216 KB)

Abstract

Frugal innovations, characterized by their focus on affordability and retaining key functionalities of products/services, are emerging in the healthcare sector from India – ranging from low-cost healthcare delivery by hospitals like Aravind Eye Care that provides cataract surgery to around 300,000 patients at a cost of 18 USD per patient to product innovations such as the Jaipur Foot, a low-cost prosthesis. These frugal innovations represent disruptive innovations, innovations that are typically simpler, more convenient and more affordable. Disruptive innovations create growth potential for companies while opening up access to products and services that were previously beyond peoples’ reach. Low-income markets or Base-of-the-Pyramid [BOP] markets present new opportunities to Multi-National Corporations [MNCs] and scholars are calling MNCs to leverage BOP markets to create disruptive innovations.

Established incumbents generally fail to successfully commercialize disruptive innovations. Their internal processes and values force them to focus on their existing customers, thereby ignoring projects targeted at new emerging markets that lack a customer base.

An exception to this is the American incumbent GE Healthcare, which has been creating several low-cost innovations targeted at emerging markets for the past years. In this research, we look at organizational structures and processes that GE Healthcare has in place, which enables it to create disruptive innovations systematically. With this we hope to contribute towards building disruptive innovation theory, where questions pertaining to selective success and failure of incumbents to create disruptive innovations remain unanswered. Literature on disruptive innovations recommends incumbent firms to create a separate entity for commercializing disruptive innovations. However, scholars have been calling upon firms to explore new markets and exploit existing opportunities simultaneously.

The ability to successfully drive disruptive innovations from within the organization will be analyzed through the lens of organizational ambidexterity. Ambidexterity is the ability of organizations to successfully balance exploration and exploitation. The manifestation of this act of balancing exploitation and exploration is the companies’ ability to initiate multiple innovation streams, in this case sustaining innovations and disruptive. Key proponents of organizational ambidexterity, O’Reilly and Tushman, consider it a “solution to the innovator’s dilemma”, however present their thesis only conceptually. This work will look at the mechanisms of ambidexterity at GE Healthcare to help explain its ability in successfully hosting sustaining and disruptive innovations from within its boundaries.

New Publication: Open Global Innovation Networks as Enablers of Frugal Innovation

Thursday, January 3rd, 2013

New publication from Research Project Global Innovation of the Institute for Technology and Innovation Management, Hamburg University of Technology:

Open Global Innovation Networks as Enablers of Frugal Innovation: Propositions Based on Evidence from India

By: Rajnish Tiwari and Cornelius Herstatt

 

TIM/TUHH Working Paper No. 72

 

Summary

Recent years have seen the emergence of low-cost innovations targeted at economically weaker sections of the society, seeking to align business with social welfare. In many instances, results on the ground have been, however, rather sobering as firms have generally (probably justifiably) worried that “good quality, low price” products may cannibalize into their regular business. At the same time those very customers that were intended to benefit from the new approach have tended to shy away fearing low quality and social stigma of using cheap products. Using multiple case studies of successful affordability-driven innovations (“frugal innovations”) from India we investigate how firms can effectively reduce market and technology uncertainty of product innovations targeted at price-sensitive customers. The key criteria to success seem to lie in reducing the overall cost of ownership and enhancing customer perception of quality and image. The case studies reveal that affordability-driven innovations are especially successful when firms seek recourse to “open global innovation networks” (OGINs) for collaborative development in all phases of the innovation value chain.

Keywords:

Frugal Innovations, Bottom of the Pyramid, Lead Markets, Open Innovation, Global Innovation, India, Open Global Innovation Networks, Innovation Systems

Download Working Paper 72 (PDF, 526 KB)

 

Note: This working paper is an unedited, authors’ version of an academic paper that was published as “Frugal Innovation: A Global Networks’ Perspective” in Die Unternehmung, (Swiss Journal of Business Research and Practice), Vol. 66, Issue 03 (2012), pp. 245-274. For the final, edited & peer-reviewed copy please refer to the published article.

 

Neue laufende Studie am TIM/TUHH: Indien als Markt mit Vorreiterfunktion?

Monday, September 17th, 2012

Im Rahmen des Forschungsprojektes Global Innovation haben wir eine neue Studie gestartet, die die eventuelle Vorreiterrolle Indiens bei preiswertigen Kleinautos (“small cars”) aus der Perspektive deutscher Automobilzulieferer untersucht. Für dieses Projekt suchen wir Kooperationspartner aus der Industrie. Wir würden uns über jede qualifizierte Kontaktaufnahme freuen. Alle Details zu der Studie finden Sie auf: http://www.global-innovation.net/projects/grd/india/auto/zulieferer.html

Indien als Markt mit Vorreiterfunktion? Eine Untersuchung aus der Perspektive der deutschen Automobilzulieferindustrie

A project of:

Project by: Rajnish Tiwari (Project leader) and René Neukirchner (student assignment as Master Thesis)

Start: June 2012

Duration: six months

Project Status: in progress (Sept. 2009)

Keywords: Automobilzulieferindustrie; Vorreitermarkt; F&E in Indien; Frugale Innovationen; Innovationsdiffusion; Schwellenländer; Industrienationen; Indien

Schlüsselwörter: Automotive Supplier Industry; Lead Market; R&D in India; Frugal Innovation; Innovation Diffusion; Emerging Economies; Developed Economies; India

Themenfeld

1.1 Indischer Automobilmarkt

Im Zeitraum 1997-2010 ist die Automobilproduktion (4-Achser) in Indien mit einer jährlichen Wachstumsrate von 15% um ein Vielfaches schneller angestiegen als der weltweiten Durchschnitt mit 3% (Vgl. Organisation Internationale des Constructeurs d’Automobiles, 2011). Mit dieser Marktentwicklung ist Indien zum siebtgrößten Produzenten von Fahrzeugen (4-Achser) avanciert, noch vor Frankreich und Spanien und knapp hinter Brasilien und Südkorea. Im Vergleich zu den zehntgrößten fahrzeugproduzierenden Nationen, vor allem Brasilien und anderen Schwellenländern, hat Indien jedoch mit ca. 13 Pkw je 1000 Einwohner den niedrigsten Stand – Brasilien weist eine Dichte von 158/1000 auf, China eine von 45/1000 (Ghosh, Ray, & Dewan, 2011, p. 3). Unter diesen Voraussetzungen hat sich nach Angaben des indischen Automobilzulieferverbandes ACMA (Automotive Component Manufacturers Association of India) die Zulieferindustrie in Indien bis zum Fiskaljahr 2010/2011 zu einem Geschäftszweig mit einem Gesamtumsatz von 39,9 Mrd. US$ entwickelt. Davon entfallen Waren im Wert von 5,2 Mrd. US$ (13% d. Umsatzes) auf den Export, welcher hauptsächlich an Kunden nach Europa und Amerika geht. Weiterhin listet der ACMA in seiner Statistik einen Investitionswert von 2,3 Mrd. US$ für das selbe Fiskaljahr auf.

1.2 Vorreitermarkt (Lead Markt)

Länder sind als Vorreitermärkte zu bezeichnen, in denen eine Innovation als erstes übernommen und akzeptiert wird (Beise, 2004). In diesen Ländern haben die Kunden aufgrund lokaler Bedingungen einen größeren Nutzen in der übernahme neuer Innovationen als Kunden anderer Länder (Beise, 2004). Mit der Offenheit gegenüber neuen Technologien und der besonderen lokalen Marktbedingungen kann der Vorreitermarkt ein Ausgangspunkt für eine internationale Diffusion in andere Märkte sein, da die prägenden Bedingungen auch für diese Märkte von Relevanz werden können (Bartlett & Ghoshal, 1990; Beise, 2004). Die Wahrscheinlichkeit einer weltweiten Kundenakzeptanz einer im Vorreitermarkt angenommenen Innovation, ist damit höher, als die Akzeptanz einer konkurrierenden Innovation, sogar wenn diese bereits in anderen Ländern angenommen ist (Beise, 2004). Ein Engagement auf Vorreitermärkten kann somit für Unternehmen in unterschiedlicher Hinsicht vorteilhaft sein. Es kann z.B. als Orientierungshilfe im Entwicklungsprozess – auch bzgl. Entscheidungen für Entwicklungsstandorte – dienen aber auch die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentwicklung und damit die Kundenablehnung reduzieren (Tiwari & Herstatt, 2012, p. 6). Untersuchungen von Herstatt et. al. (2008) zeigen, dass Indien Anzeichen eines Vorreitermarktes für einfache, kostengünstige und strapazierfähige Produkte zeigt. Es besteht somit eine Möglichkeit, dass Indien sich als Innovationshub für Fahrzeugtechnologien im A-Segment entwickelt und für Unternehmen als Ausgangspunkt für andere Märkte fungieren kann.

1.3 Innovationen aus Indien für Indien (und die Welt)?

Eine Bevölkerung von 1,2 Mrd. Menschen und 500.000 Absolventen pro Jahr der Ingenieurswissenschaften (Vgl. Pasvantis, 2010) zeugen von einem beeindruckend großen Markt und von einem riesigen Reservoir an talentierten jungen Menschen. Charakteristisch für die indische Volkswirtschaft ist aber auch das mit 1400 US$ geringe Pro-Kopf-Einkommen und die ungenügend ausgebaute Infrastruktur im Vergleich zu anderen Ländern, vor allem gegenüber den Industrienationen. Die indischen Kunden benötigen und fragen daher andere Produkte nach, als z.B. für deutsche oder amerikanische Märkte Entwickelte. Aus diesem Grund sind zur Markterschließung und Bedienung der Nachfrage neue Geschäftsmodelle (Low-cost Business Models) und Produkte (Frugal Innovation) notwendig. Vor diesem Hintergrund betonen Kachaner et. al. (2011), dass multinationale Konzerne ohne ein entsprechendes Low-cost-Geschäftsmodell und ohne entsprechende Innovationen keine konkurrenzfähige Marktstellung in aufstrebenden Ländern wie Indien erreichen können und so nicht in der Lager sein werden, eine weltweite Führungsposition zu erringen oder zu verteidigen. Vor diesem Hintergrund und der Möglichkeit eines sich in Indien entwickelnden Lead Marktes für einfache, kostengünstige Technologien, ist eine enge Verknüpfung mit den Kunden vor Ort, mindestens durch eine lokale Marktforschung oder dem Aufbau von Entwicklungsstandorten in Indien, von Vorteil, um einen frühen und effizienten Zugriff auf Kundenanforderungen und -feedback zu bekommen und diesen in geeignete Produkte umzusetzen (Beise, 2004).

Zielsetzung

Wie die Strategieberatung A.T. Kearney (2008) feststellt, “[…] ist [es] nicht mehr ausreichend, von Deutschland aus Fahrzeuge für gänzlich anders gelagerte Märkte auf der ganzen Welt entwickeln zu wollen.” Es wird davor gewarnt, dass Deutschland seine Führungsrolle im Automobilbereich ohne Entwicklungskapazitäten in den BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) verlieren könnte. Die Masterarbeit soll das von A.T. Kearney benannte Problemfeld näher betrachten. Hierzu wird auf den Arbeiten von Tiwari, welche sich mit der Möglichkeit der Ausweitung des Lead-Markt-Begriffes auf Schwellenländer beschäftigen, aufgebaut. Die zentralen Fragen lauten: Wird Indien von der Automobilzulieferindustrie als potentieller Lead-Markt wahrgenommen und welche strategischen Implikationen (z.B. Aufbau eigener Entwicklungskapazitäten) ergeben sich dadurch? Zur Untersuchung und Beantwortung sind folgende Schritte notwendig:

  • Identifizierung deutscher Automobilzulieferer, die in Indien aktiv sind,
  • Mittels einer Befragung, Informationen zur Wahrnehmung des indischen Marktes und der strategischen Implikationen der identifizierten Unternehmen sammeln,
  • Bestätigen oder Negieren der Fragestellung bzgl. der Vorreiterrolle des indischen Automobilmarktes

Es wird zur Zeit eine Befragung durchgeführt.

Referenzen

  1. Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1990): Managing innovation in the transnational corporation, in C. A. Bartlett, Y. Doz, & G. Hedlund (Eds.), Managing the Global Firm (pp. 215-255), London: Routledge.
  2. Beise, M. (2004)_ Lead markets: country-specific drivers of the global diffusion of innovations, in: Research Policy, 33(6/7), 997-1018.
  3. Ghosh, A., Ray, S., & Dewan, S. (2011): INDIAN PASSENGER VEHICLE INDUSTRY: GROWTH MOMENTUM TO CONTINUE, ICRA Limited, retrieved from http://www.icra.in/Files/ticker/PV-Industry-201103.pdf
  4. Herstatt, C., Tiwari, R., Ernst, D. & Buse, S. (2008): India’s National Innovation System: Key Elements and Corporate Perspectives, Hamburg: Technische Universität Hamburg-Harburg, Institut für Technologie- und Innovationsmanagement.
  5. Kachaner, N., Lindgardt, Z., & David, M. (2011): Innovating low-cost business models, Strategy & Leadership, 39(2), 43-48.
  6. Organisation Internationale des Constructeurs d’Automobiles (2011): World Motor Vehicle Production (2010 Statistics), Paris, retrieved from http://oica.net/wp-content/uploads/all-vehicles-2010.pdf.
  7. Pasvantis, K.(2010): Indien – Mehr Klasse statt Masse, retrieved from http://www.gtai.de/GTAI/Navigation/DE/Trade/maerkte,did=74432.html.
  8. Soellner, N., Lange, G., & Weber, T. (2008): Deutscher Innovationmotor fährt bald hinterher, Düsseldorf: A.T. Kearney.
  9. Tiwari, R., & Herstatt, C. (2012): Frugal Innovations for the ‘Unserved’ Customer: An Assessment of India’s Attractiveness as a Lead Market for Cost-effective Products (Arbeitspapier). Hamburg: Technische Universität Hamburg-Harburg, Institut für Technologie- und Innovationsmanagement.

[ For further enquiries, please contact Rajnish Tiwari ]